中行上海分行转型：谋做跨国企业全球现金管家(2)

　　中行上海分行转型：谋做跨国企业全球现金管家(2)

　　借助综合金融服务提高风控能力

　　东方早报：在实现规模增长的同时，我们也很关注中小企业业务的风险状况。从这两年的市场环境看，贸易型、科技型中小企业的风险会不会偏大?

　　潘岳汉：我们也看到中小企业业务风险和银行人力成本投入大的现状，这也是我们提出聚焦三类中小企业服务的原因。

　　聚焦行业来做中小企业业务的最大好处是，可以很好地提升专业分析和风险评估能力，有利于风险控制。第二，可以和大企业的业务联动，结合大企业的上下游的中小企业创新一些供应链的融资产品。第三，集中行业后，有利于促进批量化整体销售。

　　中小企业的确相对于大型企业风险可能比较大，反过来，如果银行能够聚焦行业、创新产品，我认为还是能够做到有效控制风险的。

　　目前，我们的中小企业业务，收益和风险是可以匹配的。贸易型企业总体的不良率还比较低。这是因为我们对贸易企业的授信可以结合企业的结算、交易活动去做，并且主要是贸易融资，风险相对可控。

　　“张江模式”的贷款，我们设置了3%和5%的两条警戒线。从目前的情况看，这个容忍度是足够的。

　　进入2013年以来，经济正在逐步向好，企业的经营活动也在向好，这是大势。另一方面，随着上海市政府对战略型新兴产业、装备制造业等实业的推进，也会带动一些相关的中小的科技型企业的发展。这两个方面的因素给企业发展也带来很好的机会，也给银行业的发展带来了机遇。

　　东方早报：你刚刚提到了餐饮行业，中行是否已为一些大的餐饮企业提供了融资授信?

　　潘岳汉：餐饮业我们也做了一些客户。餐饮业最大的特点是有非常稳定的现金流，由于结算方式与银行相联，银行能够对餐饮企业的现金流进行分析和掌握，根据POS机的现金流来确定给企业的授信额，餐饮企业的还款方式也比较灵活甚至是分期付款。我们针对连锁餐饮企业开发了专门的金融产品。

　　包括餐饮企业在内，我们做中小企业并不是单纯为了授信，我们更希望给客户提供综合性的服务，一方面能够增加客户的稳定性，另一方面也能提高我们的综合收益，同时进一步降低企业的融资价格成本，也降低了银行的风控成本，这是我们努力的一个方向。

　　我们也看到，在给企业提供综合服务以后，企业的现金流在银行体系内形成了合理的资金沉淀，目前来看这个比例还不是特别大。这关键还是看银行全面金融服务的能力和全面金融服务的深度。我们今年会进一步提高全面的金融服务能力和增加对企业服务的深度，这也有利于进一步降低我们做中小企业业务的综合成本。

　　助力上海全球现金管理中心建设

　　东方早报：包括存款业务在内的银行的业务结构有没有变化?如何平衡?分行层面怎么样?

　　潘岳汉：随着上海国际金融中心建设和利率市场化改革的推进，商业银行会不断根据自身的客户战略、成本情况等调整自身的业务结构。

　　传统商业银行的业务主要集中于存款、中间业务、贷款三块，这些都是银行的产品。业务结构平衡和优化的关键，还是能够真正把经营产品向经营客户去转变，真正建立以客户为中心的服务理念和服务方式。从宏观环境看，随着上海国际金融中心建设和国际贸易中心建设的推进，上海的贷存平衡能力非常强。在未来，上海的机会也会越来越多。 比如上海总部经济的发展，会带动全球的现金管理中心、全球的结算中心在上海建立，大量的现金流量会汇聚到上海。

　　上海市政府在两会报告中提到，今后5年，新增跨国公司地区总部150家，所以我们需要做的是怎样实现上海真正成为全球的现金管理中心和结算中心。在业务主管部门的指导与推动下，中行在2012年末推出的外汇跨境资金归集试点，在这一点上迈出了实质性的一步，奠定了较好的基础。

　　通过这个试点，我们在尝试把跨国公司金融服务做实。现在大量跨国公司的交易行为在上海，但资金管理不在上海，像这一类的企业，我们可以把它的现金管理和交易匹配起来。

　　上海经济结构中贸易比重较大，贸易交易也催生了丰富的金融产品和融资方式。从这方面来讲，企业的资金流量可能在上海、但业务范围却辐射在全国，上海是不是可以作为企业在全国范围内现金管理中心，现金归集的中心?

　　在服务贸易业方面，我们的产品比较丰富，可以很好地利用海外市场来解决境内的资金需求。由于海外资金成本低，我们能够很好地利用海外分行的资金，来支持上海的进出口贸易的发展。

　　东方早报：从中行在去年末率先推出的外汇跨境资金归集到接下来拟推进的人民币跨境资金归集，推进试点的过程有否遇到难题?

　　潘岳汉：去年末国家外管局推出“跨国公司总部外汇资金集中运营管理试点”政策后，中国银行作为首批试点的中资银行，目前已经为6家公司正式开展了此项业务，其中上海有3家。

　　外汇跨境资金归集属于对于试点企业和合作银行都是全新的尝试和突破。在业务试点过程中，跨境资金归集涉及不同国家和地区的外汇政策和税务问题，这是有很大差异的。而从银行内部来讲最大的差异就是网络一体化，我们需要跟海外的代理行、外资代理行进行合作，实现资金的全球归集问题，这两点是实现全球资金归集需要研究、突破、解决的难点问题。从目前推进的情况看，我们正在实践中逐步解决。这一业务有着广阔的前景，将为上海国际金融中心建设注入更多活力。

　　东方早报：这项业务对企业有哪些实质性的益处?对中行的转型发展又有何种意义?

　　潘岳汉：外汇跨境资金归集允许企业境外资金在境内归集、运营和管理，便利跨国公司总部统一外债管理、净额结算和集中收付汇，顺应了实体经济的现实需求，大大促进贸易投资的自由化和便利化，不仅有利于提高跨国企业全球资金的使用效率，而且还便于跨国企业积极利用境内外金融市场，提升资金管控水平、提高盈利能力、增强抵御风险能力。

　　就像每个家庭都会留点余钱以备不时之需一样，跨国企业在不同的国家地区的子公司也都会需要一笔备付金。过去由于资金管理境内境外不可打通，企业跨境有多个资金账户，在这项试点启动之后，多个资金账户可以划入一个资金池统一调度管理，企业跨地区运营所需要的备付金率就可以相应减少，可以更有效地管控对各地子公司的资金运营。同时，能够充分利用公司境内与境外资金来源，提高资金使用效率。

　　东方早报：在中国真正成为全球的资金运营管理中心之前，还有哪些工作要做?哪些产品要推出?

　　潘岳汉：后续的工作首先是配合监管机构逐步推动这次改革进程的发展，遴选出更多符合此次外管政策改革试点要求的跨国企业，对企业加强政策的宣传力度，逐步引导跨国企业利用政策便利性将资金管理中心向境内转移与集中运营。

　　二是要完善信息支持和系统管理功能。由于该业务尚属试点阶段，因此银行需进一步健全和完善相关统计监测功能的及时性、全面性，充分利用科技手段加强风险防范，配合监管机构对跨国公司资金集中管理行为进行有效监管。

　　此次试点支持经常项目下的集中收付汇和货物贸易项下的净额结算，因此下阶段工作目标是在系统上实现相关功能的升级并在此基础上推出相关产品。

　　东方早报：中行人民币交易业务总部自2012年3月落户上海，给中行在人民币市场的竞争力和管理效能上带来哪些变化?

　　潘岳汉：中国银行人民币交易业务总部在上海的成立，进一步表明了总行对于上海市场的战略布局和“四个中心”的战略支持。

　　中国银行在人民币交易业务总部成立仪式上曾表示，中国银行以服务经济社会发展和上海国际金融中心建设为己任，加强上海业务战略布局，增强相关业务辐射能力。人民币交易业务总部将为海内外金融机构搭建起人民币交易的重要平台，为上海国际金融中心建设提供有力的支持。值得一提的是，人民币交易业务总部在功能设置上是与上海“四个中心”建设相互配合的。

　　目前，中国银行人民币交易业务总部负责人民币资金交易业务、跨境人民币业务清算、在沪法人金融机构业务、贵金属交易等业务，可以为跨国公司与机构提供更多的交易产品和服务。

　　银行改革必须“以客户为中心”

　　东方早报：中行上海市分行在2012年在内部机制改革上先行一步，改革的动力是什么?初步效果怎么样?

　　潘岳汉：去年中行上海市分行的确进行了一些改革，我认为，改革的成效，最关键的是从发展指标来衡量。

　　中行上海市分行去年整体中间业务收入增长了14%左右，超过同业平均增幅，市场份额提高。利润增长高于整个上海市场平均利润增长的水平。

　　实际上，上海银行业的竞争环境，目前已经步入了低增长、低收益率的阶段，但是风险却没有降低，可能在某些环节还会上升，这是上海传统商业银行所面临的问题。

　　我们研究过上海的市场状况，五年前或者说三年前，上海金融业发展的竞争主要是银行间的竞争，现在市场占比中，外资行占比、股份行占比、国有行占比结构基本稳定。实际上是银行业和非银行业的竞争，这将是上海银行业面临的主要挑战，能不能适应这种竞争和挑战?需要上海银行业的独创精神和积极探索。

　　中行上海市分行去年进行的改革是围绕总行“转型发展、跨境发展、创新发展”的整体思路去推进的。我们提出的改革方向是“以价值为导向、以客户为中心，建立差异化的竞争优势”。

　　怎么去理解这三句话?

　　首先，“以价值为导向”，价值不仅包括效益、是业务价值，而且包括经济资本回报价值、战略价值、股东价值、员工价值……是一个全面的价值的概念。例如员工价值，银行在发展的同时，也要兼顾员工发展，“发展中行、成就员工”，这就是“以价值为导向”的员工价值的目标和体现。

　　第二，“以客户为中心“，围绕客户金融服务需求，细分客户，根据客户的需求提供差异化的服务，并且依据客户分层建立差异化的运营平台和体系。

　　第三，“建立差异化的竞争优势”，银行与银行之间同质化竞争并不是未来银行发展的方向，各家银行可以根据自身的客户特点和自身特点建立差异化的竞争优势。具体到中国银行，在国际化、外汇业务等方面都具有传统的优势，在业务创新方面也有很多特点。

　　为了实现“以价值为导向、以客户为中心，建立差异化的竞争优势”的战略目标，我们需要怎样的战略架构、管理体系，需要怎样的人才素质、人员安排、培训体系，我们需要怎样的考核和分配机制，这些都要按照战略去调整、去适应战略转变的需要。

　　战略调整应是一个长期的过程，不可能在一年能够解决，可能短则三年长则五年，或者更长时间。我们所作的调整，是为了适应上海银行业从传统银行向现代银行的转变。实际上，我觉得这样的调整，逐步显现了我们的活力。